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对于企业,供应链有多重要?
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  对于企业,供应链有多重要?

  克里斯多夫曾有这么一个著名的论断:“市场上只有供应链而没有企业。”他的后面一句是这么说的,“现在,真正的竞争不再是个别企业与企业的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”。

  而在中国,关于供应链竞争有这么一个人所共知的案例,在90年代那个生产能力有限的年代,遇到销售旺季,谁手里的电器多,就意味着谁可能成为赢家。面对供不应求的局面,苏宁在销售淡季就向工厂订购下一个空调年度的供货,同时预付资金。

  这一创新的?“淡季打款、旺季生产”的供应商合作政策,造就了苏宁这个之后始终处于中国电器领域最顶端的产业龙头。也开启了中国零售产业供应链竞争的序幕。

  一直到今天,供应链也仍然是零售竞争中决定性因素之一。如果说资金是电商的血液,那供应链则是内循环系统,商品运转的效率直接影响的是库存与价格,也决定着一个产品。一个厂家,一个平台的成败。

  特别是在今年的618大战中,我们可以看到各大电商价格战背后的根本转变——从烧钱补贴,转变为优化供应链为核心从而带来服务和价格的保证。

  作者:钱皓、可达怡 编辑:安吉拉、米子旭 ? 01供应链:电商牌内功?从B端角度看去,618这样的大型购物节,是一场平台供应链能力的“压力测试”。

  相比明面上的销量大战,在产业端,618更像是一次从价格到产品的供应链把控能力竞争。价格是竞争的第一门槛,同样的货,谁更有性价比,谁就更能吸引消费者。当价格门槛拉平,供给端谁的产品更优质,谁就更胜一筹。 ? 当大多数依靠第三方物流为主的电商平台,明显感受到了需求过度旺盛所带来的的压力时,无论是商家的发货效率、运输速度等方面都较正常时期有所下降。但拥有强势供应链的苏宁无论是在商品的供应储备和物流的运力、人力等方面,在整个618期间均表现出了可靠且持久的战斗力。 ? 今年618,直播带货成为重头戏,极富想象空间的万亿市场,让无数主播、明星、厂商都高呼着“人货场”的三字经投身其中,但是在表面上的光鲜亮丽之下,却是因为发展过快而导致的丛生乱象。 ? 而这些乱象中,消费者感受最直接的,是直播的产品物流速度往往很慢,甚至有些是消费者花钱预定,然后过一段时间才会发货。相较于发货缓慢,另一个问题更严重,那就是直播带货中的产品质量得不到保证,消费者在热情的氛围和天花乱坠的说辞中一时兴起买了六个核桃,到了手才发现其实是“大个核桃”的情况屡见不鲜。3月份中消协发布的《直播电商购物消费者满意度在线调查报告》中,有数据显示:60%以上的消费者对直播带货的商品质量存疑,40%以上的消费者担心售后问题。 ? 既然平台短期难以改进供应链的物流速度、产品质量等问题,因此解决方案往往是引入外部的供应链,即所谓的“供应链走进来,流量走出去”。而苏宁则是最受欢迎的合作伙伴。 ? 618期间,苏宁方面官宣和抖音达成合作,苏宁在抖音直播间提供超低价商品及优质服务,而抖音将会为苏宁易购提供流量资源支撑。至此,苏宁供应链已经集齐了“淘抖快”,成为了直播经济火爆的“幕后英雄”。 ?

  

  而苏宁在供应链的优势,并非是来自于一朝一夕的努力。? 在零售领域,供应链属于内功,所以只能靠慢慢“修炼”提升,储备仓要一个个建,线路要一条条打通,没有捷径可言,但是在互联网上半场的蓝海中,许多平台已经形成了线上赋能的路径依赖,但缺乏传统零售的基因,所以难以啃下物流、售后、渠道等方面的硬骨头。 ? 而起家于线下零售业的苏宁,在1997年就开始进行仓储物流的布局,在过去数十年的发展中,靠着“十个苏宁人,四个供应链”的巨大人力和资源投入,在日复一日的工作中,逐步积累经验,最终总结出了一套精细化运营的方法论,建立了覆盖广阔的线下零售渠道网络,在互联网的下半场反而渐渐体现出自己的渠道优势,拿到了竞争的主动权。 ? 今年一季度财报显示,苏宁易购线下门店数量已经接近2万家。而据公开资料显示,今年618大促期间,苏宁易购零售云更是开出了全国第6000店。 ?数字化时代的今天,一切上“云”。通过苏宁云服务的连接,不仅实现了苏宁供应链的“云”化,更是形成了庞大的苏宁场景化服务体系。? 面对消费者,苏宁对旗下多业态门店,包括300个城市社区覆盖和超10000家门店仓+前置仓布局,以及收购的万达百货和家乐福,都进行了数字化改造。凭借在算法上的领先优势,可以保证热门商品的提前配置入仓,提升了配送速度,也降低了运输和仓储成本,让消费者更快收到货品,体验可以大幅提升。 ?

  

  而对供应商而言,通过用户消费数据的研究,进一步向上游供应链去做深度定制,让供应商可以批量生产更符合消费需求的商品,降低研发和生产成本并减轻库存压力。 ? 当数字化的互联网基因和精细化运营的线下零售基因,同时融合在苏宁身上时,变形成了苏宁最突出的差异化竞争力所在。 ? 02供应链与新玩法?而各种消费趋势变动下的本次618,苏宁的供应链又展现出了独特的优势。在苏宁供应链的支持下,直播进一步孕育出了新形态,那就是“店播”。

  

  当前,越来越多高咖位的明星和知名人物相继开启带货之旅,这固然是直播经济影响力扩大的有力证明,但是与此同时,几万几十万的“坑位费”和50%左右的“分成”也让厂商上叫苦不迭,因此,以门店导购为主体的“店播”正在以“细水长流”的方式成为疫情期间拉动销售的中坚力量。 ? 与传统直播相比,店播导购一方面更了解产品,另一方面降低了直播成本,对于厂商和消费可谓双赢,而店播的基础,在于苏宁供应链赋能之下,传统的线下门店实现了线上线下融合的全场景“云化”。 ? 在大城市核心地段,苏宁以场景和互联网两大利器实现了用户体验的升级,今年4月30日,南京新街口苏宁店重新装修营业,这个“苏宁中华第一店”从传统的实体零售店,变成了一个集线上运营、场景体验于一体的“超级云店”,消费者在24小时内,线上线下、到店离店均可购买产品,在开店第一天,便实现了超过2亿的销售额。 ? 而在下沉市场,苏宁供应链支持下的苏宁零售云在不断攻城略地,从2017年7月到今天不到三年的时间里,零售云店已经达到6000家,在业内人士看来,零售云已经很接近零售的“终极形态”,因为它兼具了线上线下两方面的优势,一方面可以近距离接触本地需求,另一方面又通过直播、社群等线上方式实现流量裂变,而且在苏宁供应链的支持下,库存可以搬到“云上”,尤其是后一点,对于常年被库存所累的店主简直是不能拒绝的杀手锏。 ?

  

  除了赋能门店之外,伴随着消费更场景化、碎片化的趋势,苏宁供应链也正在赋能地摊老板等“个人流量”们。? 03供应链的新未来? 传统的供应链本质上是一个“自上而下”的单向链条,即使数字化技术使得其运转速度加快,也不能改变其本质,但是在当前,苏宁供应链不仅能将产品从厂商运送到消费者手中,还能将消费者的需求和信息传递给厂商,从“自上而下”变成了双向流动,让厂商节省时间和调研成本的基础上,能够生产出更加贴合市场需求的产品,与此同时,还能够有效降低库存,从而加强整个流通体系的运转效率。 ?在这样的质变之下,苏宁供应链不仅是企业的“搬运工”,还是企业的“调研员”和“智囊团”,可以为企业提供智能制造升级、企业上云、数据服务、工业技术服务、供应链服务等全方位的赋能服务,从而实现C2M反向定制,为品牌及销售发展起到了助推器。 ?

  

  苏宁C2M平台的一个典型案例就是苏宁零售云的头等舱计划,依托苏宁全场景资源和海量用户与数据,与各大品牌签订“头等舱”,合作推出百款核心C2M产品,2020年第一季度,零售云C2M产品销量持续爬升,平台整体逆势增长56%,疫情下C2M产品成为销售的重要拉力,头等舱+C2M反向定制策略正成为零售云增长新引擎。 ?除了C2M之外,苏宁供应链还支撑了苏宁扶持产业带联盟,即在能够预测产品需求和销量的前提下,以大规模的联合生产来实现“集群效应”,从而降低成本,提升产品质量。今年5月,苏宁拼购联合苏宁生态资源启动了“包山包海包厂”计划,将投入10亿资源扶持产业带商家,养成100个产业带联盟。 ? 在“产业带联盟”计划中,最大的难点在于一种商品发全国对于当地物流和库存的压力,而苏宁向当地商户全面开放云仓,依托苏宁物流、天天快递服务网络以及末端共同配送等多优势,确保云仓发出的包裹优先周转、优先派送。苏宁物流还从供应链解决方案入手,帮助商户精准预测,实现共享库存。 ?

  

  可以看出苏宁始终坚持一个原则,那就是“互利共赢”:对直播、对云店、对创业者,苏宁以技术变革传统销售模式,为他们挤出了更高的效率、规模和利润;而对苏宁自身,也因为对外开放的供应链服务获得了新的盈利增长空间。 ?在这样的正向循环,指引着苏宁供应链从“量变”走向“质变”。?此外,苏宁供应链“质变”的最终将导向,苏宁产品快速满足用户需求的竞争优势,正在逐渐沉淀为用户对苏宁的信赖和“品牌力”,因此,苏宁的自有品牌也在快速发展,当前,苏宁已经拥有了惠而浦、伊莱克斯、苏宁极物等家用电器品牌,和百邻(日用)、苏鲜生(粮油)等快消百货品牌,与一般品牌在诞生后需要长期的积累获得用户信赖相反,苏宁品牌在诞生之初,便天然有着高度的品牌力和良好的销路。 ? 04结语? 在这几天,全网关注度最高的应该是有关老干妈的一场翻车官司,而在这里皓哥想谈关于老干妈的另一件事:老干妈这几年处于下滑轨道的原因,是其作为原料的辣椒价格上涨太快,一斤的价格就已经提高了很多,因此老干妈就把贵州辣椒换成了其他产地的(便宜)辣椒,导致老干妈的味道出现了变化,连带着老干妈声势大不如之前,这在很大程度上,是老干妈供应链的失败。 ? 所以对于一个企业,能否掌握自身供应链,几乎等同于能否掌握自己的命运,而苏宁,正在努力成为那个正面案例。 ?

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